経営アカデミーグループ研究報告書より
明るい成長戦略（成長戦略を問い直す）
グローバル×メジャー市場で成長する日本企業の共通要因
（経営戦略コースBグループ）
1. 日本企業は再浮上できるのか──成長戦略を問い直す視点
日本のGDPは世界第2位の座から下落傾向にあり、少子高齢化が進む現状を見れば、先行きに不安を覚えざるをえない。この30年あまりの期間は、日本企業が新たな強みを模索し続けた再出発のための準備期間であり、これから再浮上する明るい兆しは見えているとする論者もいる。有力なスタートアップ企業は増えつつあり、それが日本全体の経済成長に果たす重要性は明らかである。しかしながら、アメリカのそれに比べれば経済全体に占める存在感は依然として小さく、わが国の経済成長に既存企業が果たしている役割が大きいこともまた明らかである。
そのような日本において仮に明るい兆しが見えているのだとすれば、それこそ既存企業による成長戦略の果実に他ならない。では、それはどのような内容なのか。そこに日本の企業に特有の傾向は見られるのか。さらに、成長戦略がうまくいっている会社とそうでない会社とを分けるものは何なのか。成長戦略が軌道に乗るまでに30年もの年月を要したのだとすれば、それはなぜなのか。
本研究の目的は、日本企業の成長戦略について近現代（2000年以前）、と現代（2000年以降）について、企業の動向を分析対象とすることで、このような問いについて調査する。特に、海外事業におけるポートフォリオマネジメントや海外進出先についての意思決定などの共通項を整理することで、明るい展望が開けるような示唆を得ることを目指す。
2. 先行研究に見る日本企業成長の条件と限界
初めに、「変貌を遂げて再浮上する日本」として評価した、ウリケ・シェーデ著「シン・日本の経営―悲観バイアスを排す―」を輪読した。本書から、失われた30年があっても日本が世界経済を牽引する立場を維持している主な理由として、日本企業が特定の技術分野でグローバルな技術リーダーであり続け、ニッチ市場で世界シェアを制圧し、成功しているからであると論じていることが分かった。しかしながら、メジャー市場（一般消費者向けの製品・サービス市場）で成功している企業やその要因については判明しなかった。
次に、日本企業の成長戦略についての理解を深めるため、三品和弘著「企業成長の仕込み方（経営戦略の実戦（2））」を輪読した。本書から、過去の日本企業の成長事例から、企業成長の標準モデルは一つ（①事業立地の選択、②競争優位の構築、③国内深耕、④海外進攻、⑤別の事業立地を開拓）に収束することを理解した。しかしながら、本書の調査期間が1965年から2014年までの50年間であることから、現在とは外部環境に大きな違いがあると考えられ、2000年以降の現代でも当てはまるものか、疑問が残った。また、両書共通して、日本企業が存続・成長するには、海外展開が不可欠であることを理解したが、海外展開の成功要因については、明らかになっていなかった。
そこで、2000年以降の日本企業のグローバル×メジャー市場での海外展開事例の研究を通じて、その成功と失敗を分ける要因を明らかにできるのではないかと考え、以下をリサーチクエスチョンに設定した。
グローバル×メジャー市場で成長している日本企業には、業種や海外進出の時期にかかわらず共通する成長要因があるのか。そこに今後の日本企業が成長するためのヒントがあるのではないか。
3. メジャー市場進出のプロセスを探る──海外展開の事例分析
2000年以降に「メジャー市場」で本格的に海外展開を開始した5社について、各企業を「成功」、「発展途上」、「失敗」の三つのカテゴリに分類した上、海外展開時期と国内事業の業況、進出国、進出順、取り組み内容、現地化、経営トップの意思決定などを中心に事例研究を実施し、成功・失敗を分ける要因を抽出した。
事例研究から、各企業の国内および海外展開における取り組みと、成功または失敗までのプロセスが明らかとなった。グローバル×メジャー市場で成長するための海外展開の進め方について、共通する特徴を解明するため、海外進出国を期待リターンの大きさと、参入の容易さの2軸で評価した上で、各企業の海外事業のポートフォリオを作成した。
4. グローバル×メジャー市場で勝つための三つの鍵
本研究の結果として、グローバル×メジャー市場で成長するためには、リターンの期待値が大きな国（アメリカ、中国など）での成功が重要であり、各企業の成長戦略として、以下3点が必要であることが判明した。
リターンの期待値が大きな国には強力な競合企業が存在するなど成功への難度が高い。そのため、成功に向けた「海外事業のポートフォリオマネジメント」が必要となる。具体的には、日本国内を制圧して基盤を固め、海外投資の原資を確保することを優先する。次に相対的に参入が容易な国に進出し収益源を拡大する。これらで得た収益を原資として長期間にわたり投資を継続することで、期待リターンが大きく参入の難度が高い国（特にアメリカ）のメジャー市場で成功しやすくなる。
世界的な競争が繰り広げられている現代においてグローバル市場でのシェアを獲得するためには、1カ国ずつ順番に進出するのではなく、複数の国への同時進出が必要となる。国内事業の深耕と並行して、進出国ごとに期待できるリターン・参入の容易さを考慮して複数の国へ同時進出し、キャッシュカウとなる国を開拓していくことが重要である。事業立地を選択し、国内市場での深耕の後、または同時に複数国へ同時進攻し、グローバル市場での競争力・シェアを獲得する必要がある。
大きなリターンが期待される一方、参入障壁が高く、成果が出るまでに時間を要するアメリカなどで成功するためには、10年から20年以上に及ぶ継続的な投資が求められる。そのため、国内事業の深耕および海外の複数地域への同時進攻により投資財源を確保するのと同時に、成果が出ない期間が続いたとしても投資を止めず、「勝つまで挑戦し続ける」という経営トップの意思決定が必要である。
5. 残された5つ課題と今後の研究展望──持続的成長に向けた実践的示唆
三品（2022）により一般化された成長戦略によれば、既存事業の成長については海外進出の成功をもって完了となるが、その後は既存事業を軸足とした新規事業の開拓とその拡大、成功というステップが控えている。リサーチクエスチョンを引き続き当てはめて考えると、次なるステップにおいても、直近で新事業創出に成功した企業を対象とした事例研究を行うことで、より長期にわたる企業の成長戦略を見出すことができると考えられる。
本研究では2000年以降の事例を対象としたが、今後の日本企業の成長戦略を考える上では、直近の成功・失敗事例の分析が不可欠である。特に、デジタル化の進展や地政学的リスクの高まりといった外部環境の変化が企業の成長戦略に与える影響については、更なる研究が求められる。
海外進出の成功要因として「海外事業のポートフォリオマネジメント」「複数国への同時進出」「長期的視点と経営意思」の重要性を指摘したが、これらの要因がどの程度企業の成長に寄与するのかをより厳密に検証する必要がある。
現時点でのポジショニングでの仮説は立て、一定の共通点は見出せたと認識する。今後は進出時から現在に至る時系列でのポジショニングの変化を踏まえた分析まで踏み込めれば、次の進出戦略の精度向上につながるのではないかと考える。
2000年以降にメジャー市場で海外進出した日本企業を研究対象としたため、結果的に研究対象5社のうち3社が製造小売業と偏りが生じた。
本研究の意義は、日本企業の海外戦略に関する理論的知見を深化させると同時に、実務的な視点からも企業の経営戦略策定に貢献し得る点にある。今後の研究では、これらの課題に取り組むことで、日本企業の持続的成長に向けた、より実践的な提言を行うことが期待される。
産学協同のビジネススクールを運営する日本生産性本部の経営アカデミーは、参加者の研究成果として、各コースのグループごとに「グループ研究報告書」を作成しています。本連載は、2024年度の報告書の概要を紹介したものを、生産性新聞に掲載された記事です。
生産性新聞2025年7月15日号：連載「2024年度 経営アカデミー グループ研究報告書から」掲載分
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